感性ナイト in 京都「戦略的イノベーション・マネジメント」をハイボールを片手に聴いた結果

感性ナイトは日本感性工学会　前学会長であり、工学院大学　名誉教授、アフェクティブイノベーション協会（AIA）会長の椎塚久雄先生のお話が聞ける貴重な機会。

東京では月例でSKEL（Shiizuka Kansei Engineering Laboratory）が開催され、関西でも定期的に開催しようということで、3回目の今回はオムロン本社を会場に設定。

ptix.at

とりあえずハイボールセットを準備。

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今回はラフロイグ10年、グレンフィディック12年、角の3種類。

ビールやワインもいちおう用意した。

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流しのナレッジブローカー＆AIA理事の中尾さんの挨拶でスタート。ゆるっと。

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今回のテーマは「戦略的イノベーション・マネジメント」

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イオンで買ってきた寿司にハイボールを合わせながら聴く。

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椎塚先生の問いかけ

「失敗を恐れずに挑戦できる環境にあるか？」

あなたはどっち？

「成功するタイプ」「成功しないタイプ」

「新しいことを学ぶ人」「知っていることが全てだと思う人」

「感謝を伝える人」「理由なく批判する人」

「一緒に成長しようとする人」「蹴落とす人」

「変わる勇気がある人」「変わる勇気がない人」

「正解を出す力」にもはや価値はない！

イノベーションは何をすることか？

「方法論としての革新性」と「生み出した経済価値の大きさ」のバランスを取り、ヒット～バックスクリーン直撃ホームランを打つようなもの。

これを実現するには問題点が２つある。

問題点１

両翼の１つである「経済価値の大きさ」が事前に確定的に予知できない。すなわち極めて不確実性が高い。

問題点２

両翼のもう１つである「方法論としての革新性」が、そもそもの定義からして「手法」に関する評価指標であり、これを目的にすること自体が本末転倒である。

イノベーションというのは「結果として形成される認識」であって、初めからそこを目指して頑張るようなものではない！

じゃあどうするか？

イノベーションの定義・範囲はたくさんある。

①プロダクト・イノベーション：新しい生産物または生産物の新しい品質の創出と実現

②プロセス・イノベーション：新しい生産方式の導入

③マーケティング・イノベーション：新しい販売市場の創出

④サプライチェーン・イノベーション：新しい買い付け先の開拓

⑤組織イノベーション：産業の新しい組織の創出

そして椎塚先生の提唱する、

⑥感性イノベーション：心のつながりのネットワーク

感性イノベーションは社会的に拡散するための方法論。

これまでは問題は少なく、解決能力が過剰な時代だった。これからは問題を解くより「発見」して提案する時代。

企業文化の構築

イノベーションの始まりは、事業として成立するかどうかも分からない「個人の頭の中に芽生えた抽象的なアイデア」であることが多い。

このような非公式なアイデアに対して、ある程度の時間とお金を使って取り組むことができ、それを公式のプロジェクトに引き上げる仕組みが必要になる。

それ以外にも、イノベーションを育むいくつもの仕組みや仕掛けを内包する企業（組織）文化を構築することが不可欠である。

組織をマネジメントする上で重要な人間の本質

①美味しいものは独り占めにしたい欲求を持つ

②分かち合う・協力し合う心を持っている⇒①と二律背反する意識

③満たされている状況では変化を好まない⇒大企業病

④ルール違反に対する罰を与えることは快く感じる⇒twitterによる批判

⑤不公平に扱われたと感じると、自分の利益を犠牲にしても相手を罰する⇒京アニ放火犯

⑥「笑顔」と「名前」にポジティブに反応する⇒赤ちゃんの反応

⑦「恐れ」と「喜び」の感情が、新しいことに挑戦する力を創出される⇒震災後に生まれたスタートアップは多い

⑧信じる心が新しいことに挑戦する勇気を与える⇒beの肩書き

イノベーションを起こせる機会は７つある

難易度低い順に、

①予期せぬ成功と失敗を利用する

②ギャップを探す

③ニーズを見つける

④産業構造の変化を知る

⑤人口構造の変化に着目する

⑥認識の変化をとらえる

⑦新しい知識を活用する

イノベーションの成功率を上げる５つの行動

①イノベーションの７つの機会を分析する

②実際に外に出て人や街、現場を見る

③イノベーションの焦点を絞り単純にする

④小さくスタートする

⑤トップを狙う

これについてはウイスキー分野で実現している。

イノベーションの７つの機会の分析

①予期せぬ成功と失敗を利用⇒本気のウイスキー講座よりもメインイベントとの抱き合わせのほうが集客できて楽だったので今はそれをメインにやっている

②ギャップを探す⇒オーセンティックバーと居酒屋におけるハイボールの違いを埋めるハイボールを提供

③ニーズを見つける⇒イベントでウイスキーを並べていればウイスキー好きな人が寄ってくる

④産業構造の変化を知る⇒ブレンデッド→シングルモルト→マイクロディスティラリーの流れを把握したうえでリーズナブルなウイスキーを探索

⑤人口構造の変化に着目する⇒いずれアジア市場を視野に、まずは日本で中年～若者のファンを獲得

⑥認識の変化をとらえる⇒僕のハイボールを飲めばやがてラフロイグ10年へ行きつく

⑦新しい知識を活用する⇒イベントで出会った人の知識を即活用

実際に外に出て、人や街、現場を知る

社内外でハイボールイベントを週１のペースで開催、合わせて立ち呑み、大衆居酒屋、オーセンティックバーまで多様な酒の楽しみ方を体験。現場（とくに自分）は何を求めているかを探求。

イノベーションの焦点を絞り単純にする

あくまでハイボールをメインに、入り口にしてウイスキーを好きになってもらう

小さくスタートする

一人でも回せるレベルで、金銭的なリスクを最小にして、イベントを主催・共催している。他にスタッフが多ければハイボール以外を全面的に任せる。

トップを狙う

僕がつくるハイボールは「世界一美味しいハイボール」である。

理由は2時間くらい喋れるけど、ここでは書かない。

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ふたたび椎塚先生の話に戻る。

オープンイノベーションがうまくいかない理由

オールドタイプの思考モデルとニュータイプの思考モデルの相反。

現在の多くの組織では、そもそも「解答を出すべき問題」が明確になっていないことが多い。それが不明確な状態で「何か儲かりそうなアイデアはありませんか？」と問うているのが多くの企業の実情。これは典型的なオールドタイプの思考モデル。共感できる課題設定もないままに、いくら外部からアイデアやテクノロジーを募ったところで大きなインパクトが生まれるわけはない。

一方、ニュータイプの思考モデルでは「重大な課題を発見し、それを解決すること」を目指す。ニュータイプにとってオープンイノベーションは単なる手段でしかなく、目的になりえない。

ところが多くの企業では「オープンイノベーションの実現」そのものが目的に掲げられており、実際に「解きたい課題」がどこかに吹っ飛んでしまっていることが少なくない。手段を目的に取り違え、イノベーションだけを追求するのは典型的なオールドタイプの思考。

オールドタイプ→ニュータイプ

正解を探す⇒問題を探す

予測する⇒構想する

KPIで管理する⇒意味を与える

生産性を上げる⇒遊びを盛り込む

ルールに従う⇒自らの道徳観に従う

1つの組織に留まる⇒組織間を越境する

綿密に計画し実行する⇒とりあえず試す

奪い、独占する⇒与え、共有する

経験に頼る⇒学習能力に頼る